如何做竞品分析

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2019-06-12

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竞品分析的作用

主观上:

从竞品中圈定考察角度,得出真实情况,用事实数据说话,不加个人判断


客观上:

是一种接近于用户流程模拟的结论,可根据个人情感,列出产品的优势或不足,在分析产品的同时,实际上是走了一遍用户流程



竞品分析的阶段

用户研究阶段

将竞品分析作为即将形成的用户需求文档的参考

概念模型或内容模型阶段

倾向于功能分析和逻辑框架


设计阶段

针对具体的设计问题,将竞品作为原型图,设计的灵改来源


可用性测试阶段

针对某一问题或功能,进行深入分析,作为可用性测试的验证


竞品分析的方法


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SWOT分析

S:Strengths(优势)—内部的有利因素

W:Weaknesses(劣势)—内部的不利因素

O:Opportunities(机会)—外部的有利因素

T:Threats(威胁)—外部的不利因素


SWOT分析法也叫态势分析法,是一种常用的战略规划分析方法,企业界使用它作为战略规划工具,SWOT分析通常在创新流程的早期执行,初衷在于帮助企业在商业环境中找到自身定位,并在此基础上作出决策,现在得到了更广泛的使用。

实际应用中,按照以下4个优先级顺序来做:

优势+机会:是核心需要努力和发扬的点,是打造核心竞争力的机会。

劣势+风险:维持生存的点,不做的话很可能功亏一篑。

劣势+机会:业余时间可以提高的能力,把劣势变成优势,打造更多核心竞争力。

优势+风险:短期不需要考虑,或需要克制的点,避免把有效的精力浪费到错误的方向。

这样以来,我们不但能得到什么该做,也能得到什么必须做,什么往后放,什么业余时间持续做。


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KANO模型

基本型需求

是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满不满意,顾客充其量是满意

期望型需求

要求提供的产品或服务比较优秀,但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚,但是是他们希望得到的。在市场调查中,顾客谈论的通常是期望型需求,期望型需求在产品中实现的越多,顾客就越满意;当没有满足这些需求是,顾客就不满意

兴奋型需求

要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为,使顾客产生惊喜。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当产品提供了这类需求中的服务室,顾客就会对产品非常满意,从而提高顾客的忠诚度。


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波士顿矩阵

在处理需求的时候,我们也常常需要从两方面进行考虑。一是用户体验,二是公司战略。用户体验的提升在一定程度上会催进公司战略的实现


波士顿矩阵的四种战略建议


第一,发展战略。就是不惜用“现金牛业务”的收益,大举投入到“问题业务”中,以提高相对市场份额,尽快成为“明星业务”的战略;


第二,保持战略。就是不轻易投资新方向,好好养牛,维持市场份额,让“现金牛业务”产生更多的收益。


第三,收割战略。对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”,比如柯达的胶卷相机,和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”,可以考虑尽可能快速收割短期利益,然后准备放弃。


第四,放弃战略。对于无利可图的“瘦狗业务”,果断清理、撤销、出售,把资源用在其他有前景的业务上。


竞品信息获取渠道

常用工具(数据来源)

月活排名:Appannie、Usage Intelligence

网站排名:Alexa

其他数据:百度指数、淘宝指数、易观智库、CNNIC、艾瑞资讯、新浪微博、腾讯智库、上市公司财报


其他途径

从内部市场、管理层、运营部门收集信息

行业媒体、论坛、QQ群、搜索引擎

建立持续的产品市场信息收集小组

调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求,弥补和间接的替代品

竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动

各大人才网站包括官网对手人才要求更新情况,对方的博客及联系方式

搜索国外同行业官方网站及行业信息订阅

使用对方产品、客服咨询、技术问答


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